以下为本次分享的简要总结：

江苏中法水务同大多数的大陆水司一样，经历了从无到有、从小到大、从散到集的发展阶段。

演变路径如下：上世纪80年代初，常熟市开始实施农村改水，各级政府自建了30个乡镇水厂，主要通过自采地下水供水；2003年，原常熟市自来水公司率先确立常熟模式，原水厂划归公司，并成立营业所，开始实行市镇联网、镇村联网供水；2005年，根据政府建制调整组建中心营业所，进行营业所标准化建设；2009年，江苏中法水务进行差异化管理，城区供水管理为客服部与管网部两部门共管，乡镇则以客服部管理为主；2022年至今，公司转向条线管理，推行城乡一体，实现客户服务由客服部负责，管网管理由管网部负责。

●供水管网：江苏中法水务现有DN300及以上的供水管道约1145公里，DN500及以上的大口径阀门有552个。公司管网部负责DN300以上管网的修理维护，各市政项目部受各属地营业所委托开展乡镇管网的修理维护。

●服务网点：江苏中法水务现有中心营业所11个，服务区域覆盖1276平方公里，服务151.6万常住人口，实现客户服务全城通办，全市域联网供水，市镇联网、镇镇联网、镇村联网和村村联网。

●工作模式

成立专门的产销差管理小组，成员涉及产销差管理各专业部门。

●工作内容

(1) 重点开展物理漏损、商业漏损和计量漏损的完善提升工作；

(2) 对一线从业人员进行技术指导。

●乡镇产销差管理

优势：（1）各项指标考核到个人；（2）指标直接反映当月收入。

劣势：一线员工工作缺乏规范性。

●城区产销差管理

优势：（1）专业部门开展专项管理工作；（2）维修人员24小时在岗值班；（3）各业务系统记录完善。

劣势：一线员工缺乏工作主动性。

●解决办法：在原有基础上，优化人员岗位和管理制度。

营业所的管理架构是一个金字塔型，每一层都有具体的业务目标，以此落实营业所的工作责任。

●顶端：营业所负责考核办法。

●中部：营业所负责人负责定指标。

●底端：营业所内部进行二次分配。

考核办法是顶层设计，是对营业所的日常经营管理，从指标到标准进行的一个约定。

●更新频率：年度更新。

●地位：行动纲领。

●考核内容：公司给定到各营业所定额、月度指标、年终指标。

营业所从一线员工到负责人，每个人都与产销差指标有息息相关的经济利益。

●差异化定制：根据各个营业所的管网的实际情况。

●完善方式：以抄收管理、管网管理、漏损管理为主要内容进行层级灌输。

二次分配的方式可以提升一线员工的工作积极性，提高员工对公司指标的完成度。

●初次分配：收入的初次分配是公司以单月总额、年终总额的方式分配到营业所。

●二次分配：营业所进行内部分配。

●分配根据：不同指标和完成度。

在城乡一体化管理方面，江苏中法水务除了做好DMA分区等常规工作之外，还重点关注以下四个层面：

●水表改善（售水量前500名）

(1) 水表状况跟踪；

(2) 加强监控水量；

(3) 排查异常原因。

●老旧水表监测；

●周期性旧表更换、新表检定；

●完善计量漏损；

●加强水量分析。

●利用 SCADA 系统；

●人工与系统24小时协同监控；

●利用水利模型模拟和预测；

●根据用水需求和环境温度变化进行压力修正。

●工作闭环：

(1) 统一监控全市远程水表；

(2) 及时通知营业网点异常水量情况；

(3) 营业所工作人员进行核实和反馈。

每个水司的客观情况不同，各自的管网基础也不一样，产销差率也会有所不同。因此，降低产销差率的投入和产出上的平衡点不一样。市场经济下的水司不太可能长期投入几倍于漏损水量治水成本的产销差费用，所以，当下水司进行产销差管理的一个重要目标是寻找和降低产销差的一个平衡点。

完善的一体化管理是江苏中法水务管理方式提升的目标，也是水司不断优化调整供水主营业务的管理方式。在实际生产实践中，城乡之间不可避免存在一定的管理差距，这就需要水司进行因地制宜的差异化管理。在城乡一体化的产销差管理中，建立一个合理完善的管理模式，有助于工作高效率开展。